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6月15日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2023聯(lián)商網(wǎng)大會在浙江杭州良渚洲際酒店隆重啟幕。本次大會以“從心到心”為主題，是對當(dāng)下零售發(fā)展環(huán)境和消費趨勢演變下的真切感召和呼應(yīng)。我們堅信，零售的外部環(huán)境和應(yīng)對變革千變?nèi)f化，唯有從心到心，才能找到穿越時光的真實有效的解法，從而贏得一份從容、篤定和自信。

在上午的大會上，青海一家親董事長賈建全帶來關(guān)于“青海一家親對大賣場經(jīng)營模式的變革”演講。賈建全表示，大賣場業(yè)態(tài)依舊存在核心競爭力。不過在未來，大賣場的存量要減少，模式要轉(zhuǎn)變，體制要科學(xué)。青海一家親正在通過經(jīng)營模式的探索、專業(yè)人才的引進以及分配制度的完善，不斷推進生鮮大賣場的改革。

(資料圖片僅供參考)

以下為分享實錄(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)整理)：

青海一家親一直在做大賣場，由于涉及的內(nèi)容比較單一，只做超市，因此在整個行業(yè)下行的情況下，還沒有遇到特別的困難，只是發(fā)展得慢一點。加上原來前身的經(jīng)歷以及與菜市場、超市都有開展合作，對菜市場的煙火氣有一定深度的理解。

所以今天要和大家分享一家親在大賣場領(lǐng)域的思考以及發(fā)展，分為四個部分：第一，大賣場的定位與規(guī)劃；第二，一家親的改革與探索；第三，“合作商”的利潤分成；第四，關(guān)于大賣場的一點感悟。

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大賣場的定位與規(guī)劃

青海一家親大賣場的面積通常在10000平米以上，也有2000-5000平方的，都以生鮮為主，占比面積為70%左右。一家親很擅長做生鮮，不過在生鮮超市的定位基礎(chǔ)上，一家親對不同賣場中不同生鮮品類的占比，都有不同的規(guī)劃。

同時，我們的賣場幾乎沒有外租區(qū)，因為當(dāng)超市客流減少的時候，外租區(qū)的經(jīng)營很困難，收益遠(yuǎn)低于自主經(jīng)營的收益，所以在我們的賣場里外租區(qū)基本不是特別重要。

以一家親的海湖店為例，這家店的面積很大，叫“一家親生鮮市集”，共14000平方，生鮮占9000平方。其中，生鮮蔬菜水果的凈面積占1500平，活魚海鮮等水產(chǎn)占600平。

我們的定位是生鮮大賣場，并以生鮮市集的概念打造了這個門店，當(dāng)時同區(qū)域有4家知名的全國連鎖超市企業(yè)，我們的位置并不是最理想的，但是開發(fā)商和我們接觸了一年之后，一定要讓我們?nèi)腭v。

在海湖店中，大肉經(jīng)營商戶共3家，1家自營，2家聯(lián)營；熟食共有8家；糕點3家；面點2家；食品百貨占比相對較少，不過也有5000平米；一家外租都沒有。目前我們對所有供應(yīng)商都不收取任何費用了，只對商品的品質(zhì)和價格有所要求。

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一家親的改革與探索

傳統(tǒng)超市基本上都是自營、經(jīng)銷、聯(lián)營、租賃。聯(lián)營模式在未來將會慢慢地弱化，為什么？因為聯(lián)營商只能與你同富貴，不能與你共患難。

比如，在西寧有一個特別大的全國連鎖超市企業(yè)，前幾年開業(yè)的時候效益非常好，其中某個蔬菜水果聯(lián)營商春節(jié)銷售的純利潤就可以在西寧買一套房子。但是效益不好的時候，聯(lián)營商沒有錢掙，還要每年支付固定的費用，就會退場。這種情況下，聯(lián)營商、經(jīng)銷商和企業(yè)是博弈的狀態(tài)，這樣合作很累。

生鮮不盈利是一個思維誤區(qū)，蔬菜水果只能作為引流商品，是由于超市經(jīng)營不專業(yè)造成的。一家親60%，甚至70%的利潤都來自生鮮，正是因為同行的在生鮮方面的經(jīng)營策略有問題，我們才能得到這樣的機會。

不過我們也有不專業(yè)的地方，比如說熟食、水產(chǎn)、冷凍冷藏等。高手都在民間，所以我們從社會上、市場上，包括已經(jīng)和我們合作的供應(yīng)商們，從他們中去選擇人品好的、專業(yè)度更強的開展合作，并且充分信任他們，把利潤分配做好。

在利潤分配上，我們少一點，他們多一點。因為做任何事情不能違背人性，違背人性的事情做不好，也做不下去。如果違背人性，我們可能看似得到很多，但實際上超市卻是虧損的。

因此，一家親提出了新的經(jīng)營模式——“真合作”：采取利潤分成的模式。我們把聯(lián)營逐步弱化，只保留熟食、面點等，在深加工方面我們不能做到的才做聯(lián)營；把合作的部分?jǐn)U大、加強，包括百貨、洗化、紙品、速凍食品、水產(chǎn)、大肉等，能夠合作的都采取合作形式。

為什么把聯(lián)營改成合作？因為聯(lián)營是按照銷售扣點，加上各種費用，它的售價一定是高的。線上對百貨的沖擊那么大，我們無法和線上進行價格競爭。采取合作模式以后，大家把真誠拿出來，我們把各種費用全部免掉，投入裝修、設(shè)備，加大運營成本，為合作商戶提供平臺，品牌商展現(xiàn)專業(yè)，這樣的合作才叫強強聯(lián)手。

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“合作商”的利潤分成

這個比例可以做參考，根據(jù)不同門店的經(jīng)營狀況，在保證我們供應(yīng)商合作利潤的前提下，實際比例有所不同。對于新開門店，需要培養(yǎng)和合作商的信任，或者目前的效益不好，合作商的利潤占比可能從70%提高到80%、90%，甚至前三個月、半年都是百分之百，這是一種利他思維。

一家親從聯(lián)營轉(zhuǎn)為合作以后，發(fā)生的變化是什么？在合作品類售價降低了10個點以上的情況下，我們的總利潤最少提高了50%，大部分都翻了一倍，60%-70%(的門店)都獲得了100%的增長。消費者、門店、品牌商各方都受益，這才叫共贏。

把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做，超市企業(yè)提供平臺，品牌商提供專業(yè)。雙方坦誠相待，知道對方的底價，甚至主動把廠家年底的返點都算在利潤當(dāng)中，這樣的合作關(guān)系會更輕松健康。如果企業(yè)自己不專業(yè)，還不打開格局，也不找專業(yè)的合作、不真誠，又沒有好的分配體制，就無法激發(fā)團隊的自覺性、創(chuàng)造性，無法培養(yǎng)出真正專業(yè)的人才，這與老板的觀念有關(guān)。

東來哥4月份到我們這里指導(dǎo)以后，一家親也進行了從上到下的全面改變，包括向合作商展現(xiàn)我們的關(guān)愛、關(guān)心、真誠、信任、包含、激勵、鼓勵、表揚、贊賞、成就等，給合作商提供辦公室、辦公設(shè)備，給他們系統(tǒng)權(quán)限，大家共同制定一個對得起消費者的合理售價。

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關(guān)于大賣場的一點感悟

我認(rèn)為大賣場到目前為止，還是有一定核心競爭力。比如胖東來，如果大賣場里的各個品類，能夠做到像胖東來的各個品類那么優(yōu)秀，周邊的小業(yè)態(tài)、專賣店生存的空間能有多大？再比如鍋圈，如果各個超市企業(yè)的火鍋食材品類做得足夠好，它怎么會獲得發(fā)展的機會？市場依舊那么大，只是從大賣場跑到了線上、跑到了小業(yè)態(tài)、跑到了菜市場。

所以，生鮮大賣場煙火氣回歸的關(guān)鍵，一定是生鮮品類在賣場中有競爭。我們自營的水果是500平方，蔬菜500平米，聯(lián)營商同樣各占500平方，蔬菜、水果共8家，并且每一個商戶都給了固定品類，這個商戶只能賣橘子類，那個商戶只能賣蘋果類，把品類分好，讓他們統(tǒng)一與自營品類競爭。

消費者的需求是多元的，有競爭，才有煙火氣，才能夠滿足不同消費者的需求。如果我們的生鮮賣場做得太單一，又沒有做精，那顧客怎么能不流失？做不好就要交給專業(yè)的人做，但是我不建議聯(lián)營，建議合作。在合作的同時，我們充分地信任他們，再慢慢培養(yǎng)團隊，同一個品類可以有多個合作商做，但是要靈活掌握。

其實，生鮮并不是沒有利潤，它的利潤非常好，當(dāng)然它不是靠加價，而是靠銷量。一家親的海湖店去年春節(jié)一天的銷售額達到了635萬，其中蔬菜、水果、水產(chǎn)的銷售額都達到100萬以上。因此，不是大賣場不行了，二是我們的理念和模式太落后了，沒有經(jīng)營好。

大賣場的未來：

我認(rèn)為，大賣場未來一定會存在，只是存量要減少。大賣場對于物業(yè)的條件要求更高了，所有的顧客購物、停車全部免費，購物滿多少錢必須免費2個小時或者3個小時，在這樣交通便利、停車滿足、物業(yè)結(jié)構(gòu)合理的情況下，提高賣場的煙火氣。

模式要轉(zhuǎn)變，體制要科學(xué)。首要考慮的是員工的分配制度，一家親未來的分配體制：第一，級別；第二，技能；第三，榮耀；同時，到年底拿出利潤的50%、60%、70%給大家做分配。

很多人在唱衰大賣場，我們反而在唱興大賣場，大賣場在未來只是存量要減少，模式要轉(zhuǎn)變，但依然具有做煙火氣環(huán)境的條件，把大賣場做好了，永遠(yuǎn)比做小便利店經(jīng)營起來更加輕松。

我的建議是，大家做好伯樂，提供平臺，讓專業(yè)的人發(fā)揮他們的才能；可以把大賣場生鮮的比例一定要提高；把分配體制做好。謝謝大家！

關(guān)鍵詞：